Stratégies

Les clés du succès du MIT (Israel Ruiz, vice-président du MIT)

Les clés du succès du MIT (Israel Ruiz, vice-président du MIT)

Un Espagnol clé aux États-Unis est Israel Ruiz, vice-président exécutif et trésorier du MIT (2,1 milliards de dollars par an de budget et 11 milliards de dollars en dotations), promoteur d'edX, la plateforme «en ligne» des MOOC, a obtenu la nationalité américaine il y a deux ans. Nous avons identifié 15 jours clés de la méthodologie et du succès du MIT.

15 idées Israel Ruiz (les clés de la méthodologie et du succès du MIT)

1. Prendre des risques: "Les paris risqués définissent l'avenir et le font nôtre"

2. Projets ambitieux. Ambition. En espagnol, ce mot est mal vu, mais l'Espagne, même étant un petit pays, n'a pas besoin d'avoir de petites idées, elle peut avoir des idées ambitieuses pour l'avenir ... Ce sont des idées qui coûtent, et ici - ils vous disent des choses comme "c'est un Américain" , comme trop rêver.

3. Le talent national ne suffit pas. Connectivité intellectuelle internationale, exportation et attraction de talents. Nous devons décider en quoi nous allons être compétitifs au niveau international et il n'est pas possible de rivaliser dans le monde uniquement avec des talents espagnols. Ce que vous devez faire, c'est créer la structure de soutien et la connexion disciplinaire, une connexion intellectuelle. Exportation de talents espagnols. Il y a des gens avec beaucoup de talent (en Espagne), et l'une des choses que j'apprécie le plus, même si j'ai l'impression d'aller à contre-courant, c'est que les gens partent. La meilleure chose qui puisse arriver à l'Espagne, c'est qu'il est entendu qu'il y a de très bonnes personnes.

4. Dans les grandes organisations, il est difficile d'innover. prendre conscience et agir intelligemment. Défenseur de la théorie de Clayton Christensen - le père de l'innovation disruptive et auteur de The Innovator's Dilemma. Au sein d'une grande structure il est difficile d'innover, nous avons créé une société parallèle (Edex) qui n'est même pas dans nos locaux et qui est passée d'une personne à 75 en 18 mois. Ce facteur de croissance est quasiment impossible dans une grande entreprise et notre décision a été de mettre des ressources de côté.

5. Innovations disruptives: il faut se réinventer (même les universités). Il existe environ 4 000 universités aux États-Unis, dont le modèle économique risque fort d'être rompu avec l'émergence de l'éducation numérique. Je vois très difficile que dans 10 ans, il y en ait encore autant.

6. Le talent et le désir d'apprendre doivent être reconnus. L'Espagne est le quatrième pays au monde pour les utilisateurs d'edX, après les États-Unis, l'Inde et l'Angleterre. Cela reflète qu'il y a une population qui veut apprendre des choses, et des choses qui sont bonnes, et puis qu'une grande partie de cette population est au chômage et cherche à se reconvertir. Et les universités ici n'ont pas remarqué.

7. Leadership oui, mais crédibilité. Crédibilité pour diriger les changements. Où est la clé pour conduire les processus de transformation? Diriger le changement, ou évoluer, n'est jamais facile, et la première chose dont vous avez besoin est que les gens qui le font aient de la crédibilité. … Vous ne pouvez faire des changements que s'il y a une vision, si cette vision est comprise et partagée, et s'il y a aussi de la transparence.

8. Equipes oui et non pour moi. Vous entendrez très peu le mot moi au MIT. Même lauréat du prix Nobel, la première chose qu'il va faire est de reconnaître son équipe, l'environnement. Le rôle de l'individu, être un génie, c'est ce qui fait la différence, mais l'équipe sans l'environnement n'aurait pas le même impact. Et c'est l'un de nos secrets.

9 La sélection des talents est la clé: la chaîne du succès dans la plupart des organisations est rompue dans la sélection des talents. J'imagine une chaîne dans laquelle vous mettez des maillons et quand l'un d'eux échoue, vous descendez. Dans une équipe, vous devez toujours essayer de trouver le meilleur. Cela ne signifie pas nécessairement le plus intelligent. Ce que vous réalisez, c'est que quand il y a une personne qui brise la chaîne, cette personne n'est généralement pas renvoyée. Un autre est embauché, une structure est mise en place, mais cette personne y reste.

10. Ne laissez pas de personnes à l'intérieur qui ne montent pas dans le bus. Ce problème est parfois difficile à résoudre et il est laissé aux personnes qui corrompent votre équipe. C'est pourquoi vous devez commencer petit et grandir. La tendance que nous avons en tant qu'humains est que vous êtes débordé de travail et que vous avez besoin de trois personnes. Eh bien, je prends ces trois qui prennent mon travail. Et ça ne marche pas. Nous, sur les 50 qui désirons embaucher par an, si nous ne trouvons pas la bonne personne, nous laissons le poste vacant.

11. Discipline, philosophie de travail, structure de gouvernance et vision à long terme.

  • Ces sujets nécessitent un la disciplineParce que soit l'équipe travaillera plus dur, soit nous ne développerons pas les choses que nous aimerions. Ce que nous ne ferons pas, c’est de compromis sur cet engagement de qualité.
  • Il y a une philosophie de travail. Dans de nombreuses organisations, si les résultats ne sortent pas, même si quelqu'un va très bien, ils sont facturés. Cela se produit constamment au niveau de l'entreprise et vous avez besoin d'un environnement qui vous protège presque des pressions à court terme.
  • Pour cela, vous avez besoin vision à long terme.
  • Au MIT, je donne beaucoup de crédit à structure de gouvernance. Lorsque vous êtes sur le point de jeter l'éponge, d'essayer de changer le monde, et qu'ils vous rendent la vie impossible, ce conseil d'administration entre et vous gifle et vous dit "avancez, nous savons que c'est difficile, mais ça C'est la voie ». Et cette structure de gouvernance a beaucoup aidé tout au long de son histoire.

12. Distinguer l'équipe de direction et l'équipe de direction. Ne pas être esclave des cycles (politiques ou commerciaux) et de leurs dysfonctionnements. Expérience MIT: un groupe de gestion au quotidien, mais il y a constamment une équipe de direction qui réfléchit au chemin vers 10, 20 ou 30 ans. Et beaucoup vient des personnes qui font la recherche, cela ne vient pas de haut en bas. Il faut constamment penser au long terme et différencier les deux équipes. En pensant au jour le jour, l'avenir n'est pas défini. Un corps indépendant mais connecté doit être créé. Un organisme déconnecté de la réalité ne fonctionne pas.

13. Concentrer les ressources. Il doit y avoir un groupe suffisamment crédible et passionné pour dire sur quelles cinq ou six choses nous allons concentrer nos ressources. Ces espaces d'innovation tels que Cambridge (Harvard et MIT) ou la Silicon Valley (Stanford) sont-ils reproductibles? Pour commencer, la réponse est oui, mais pas 10 fois dans le même pays. Et moins dans un pays à petite échelle.

14. Aligner les volontés politiques, commerciales, universitaires et sociales sur le long terme. Nous avons des collaborations dans certains endroits où les systèmes politique, commercial, universitaire et social conviennent que c'est une question de pays et d'avenir, et si ces forces sont alignées, cela peut fonctionner. Nous avons des projets en Russie, à Singapour, à Abu Dhabi, même au Portugal, et nous pensons que la reproductibilité de notre environnement est à très long terme. Que se passe-t-il maintenant, c'est que les politiciens viennent à vous de n'importe quel pays, visitent le Media Lab et vous demandent: comment faire cela dans mon pays? Eh bien, vous ne l'avez pas demain. Si nous parlons de 20 ans, il y a peut-être une opportunité. Et puis ils se déconnectent. Nous n'avons pas de machine pour effectuer le transfert d'innovation.

15. Concentrez-vous sur l'avenir. De notre point de vue, les technologies numériques et l'éducation utilisant ces technologies tendent vers un modèle de Christensen, selon lequel si quelqu'un l'exécute bien, l'enseignement résidentiel devient toujours un marché de niche. Un autre axe est la nanotechnologie et ce qu'elle offre aux sciences de la vie, à la biologie, à la physique. C'est un autre domaine d'investissement très important. Et la troisième chose est d'essayer de contribuer à la médecine, à la santé, pour améliorer encore la santé humaine. Avec des éléments d'accès à la nourriture, l'accès à l'eau, la maladie. Dans les années à venir, nous lancerons des initiatives dans ces domaines.

Extrait de l'entretien avec Israel Ruiz dans le journal El País


Vidéo: MIT Leadership Chart = Israel Ruiz (Octobre 2020).